黄光国⊙王道与霸术：企业管理中的「阳儒阴法」（3）
“一阴一阳之谓道”
君子乐而大奸止
台塑制定管理制度，小到菜单、品管作业规范，大到施工规范、工作改善提案制度，都极为用心。谈到台塑管理制度的严密程度，因追随王永庆最久而有「台塑参谋长」之称的杨兆麟比喻说：「在台塑，若想舞弊，恰如从十二楼跳下去检一块金砖，结果必定粉身碎骨。」而这不正是韩非子在《大体篇〉中所言：
「因道全法，君子乐而大奸止；澹然闲散，因天命，持大体。故使人无离
法之罪，鱼无失水之祸。」「故至安之世，法如朝露，纯朴不散，心无结怨，口无烦言。」
义利之辨
《孟子》一书的开头第一篇记载：孟子见梁惠王，梁惠王问他：「叟，不远千里而来，亦将有以利吾国乎？」孟子的回答是：「王何必曰利？亦有仁义而已矣！」从此之后，「义利之辨」便成为儒家思想的中心议题之一。
正其谊而谋其利
到了宋代，程颢将之发挥成：「正其谊而不谋其利，明其道而不计其功」；明末清初，许多儒家学者深感亡国之痛，他们一面批判宋明理学，一面重新诠释儒家经典，希望能够复兴儒学，并开创出新的局面。譬如，清初思想家和教育家颜元就批判程颢的论调犹如「用兵而不计兵之胜，耕田而不计田收」。他质疑道：「世有耕种而不谋收获者乎？世有荷网持钩而不计鱼得者乎？」他因此而提出一个新主张——「正其谊而谋其利，明其道而计其功」，「盖正谊便谋利，明道便计功，全不谋利计功，是空寂，是腐儒。」
颜元的论点反映出明末清初中国资本主义萌芽阶段的思想，后来日本汉学家涩泽荣一（1928）在《论语与算盘》一书中提出「义利合一」的论点，进一步阐述东亚儒家的企业精神。这种精神展现在王永庆的经营哲学上，就是一面采取压迫式的压力管理，一面采取诱导式的奖励管理，以彻底执行管理制度与公司决策。
压力管理：两个幕僚系统
台塑集团包含石油、塑料、纺织、机械、电子、钢铁、医院、学校等一百三十多个关系企业，这些企业有许多共同性的事务，若采用集中管理，不但用人可大幅减少，效率也会提高。
然而，实行中央集权式的压力管理必须设立一个强而有力的指挥中心，才能控制与监督下面的事业单位。为此，台塑于1973 年成立总管理处，在总经理室下设立两个幕僚系统：一个是专业管理幕僚，另一个是共同事务幕僚。
专业管理幕僚负责各项管理制度的制定与推动，并协助改善各事业单位经营管理，有两百多位幕僚，分为人事管理、产销管理、保养管理、资材管理、工程管理、财务管理等，这些幕僚只监督计划、建议与制度的执行，对直线下属单位没有指挥权。
共同事务幕僚负责各种制度与决策的执行，有幕僚一千六百人，下设有财务部、发包中心、采购部、营建部、信息部等十六个部门。与在后面催促与监督的专业管理幕僚不同，这批人是负责执行的，他们是贯彻落实制度的保障。
王永庆自己每周工作一百小时以上，没有周末和节假日。除了每天的晨跑与游泳之外，他没有任何嗜好。每天例行的午餐会报已经成为他与干部的生活模式。台塑的压力管理也因此而绩效卓著，各单位主管随时都能感受到一股强大压力，个个兢兢业业，丝毫不敢懈怠，每周工作时间均超过七十小时。
奖励管理：奖金制度
台塑一方面对员工进行压力管理，一方面则是以奖金实施奖励管理。台塑发放的奖金包括年终奖金、黑包、改善提案奖金及绩效奖金。
年终奖金。台塑集团的年终奖金一向采取劳资双方协商的方式来决定，数额多年来都在四至五个月薪水之间。从2006 年开始，劳资双方订出一个公式：依台塑、南亚、台化、台塑石化四家公司年平均每股税后盈余计算，每股盈余达4.1 元时，发放以四个半月薪水计的年终奖金，每股盈余每加减1 元，年终奖金再加减0.6 个月，每股盈余超过6 元，则增幅收敛为0.3 个月。（L: P.166）。
「黑包」。这是王永庆私下发给主管的特别奖励金，又分为两种，一种是奖励主管的「普通黑包」，另一种是有特殊贡献主管的「杠上黑包」。普通黑包的金额通常超过该主管一年的薪水，至于杠上黑包金额更是惊人，常达数百万元之多。
改善提案奖金。为了鼓励工作现场第一线的操作员开动脑筋改善他们在工作中发现的问题，台塑特别制定了一项「改善提案管理办法」规定，改善提案若有效益，可依「改善提案审查小组」核算的预期改善月效益百分之一计奖，奖金从新台币数百元至数万元不等。除此之外，改善提案的成果奖金，则以改善后三个月的平均月净效益百分之五计奖，每件最高不得超过十万元。
绩效奖金。通常企业发绩效奖都是先由管理层制定一个标准，只要生产达到标准就发奖金。然而，如果标准订得太高，员工拼命努力也达不到目标，那么他们就会抱怨，反倒打击士气；如果订得太低，员工轻易就可达成，可能就会养成怠惰的习性。台塑的做法是让各事业单位找出不合理的项目，先行研拟解决方案，再利用绩效奖金的办法，鼓励员工拿出改善措施。举例言之，让维护电梯的七位人员成立成本中心，每年由公司付给维护费二十余万美元，这比每人每年可以分到的一万美元的工资还多。王永庆认为：「这样他们才会产生『切身感』，才愿意更用心做好电梯的维护工作。」
义利合一
在「人情与面子」的理论模型中，我将人际关系分为四大类：资源分配者与请托者之间的「上对下的关系」、与亲戚和朋友之间的「情感性关系」、与亲朋好友之外的熟人之间的「混合性关系」、以及和陌生人之间的「工具性关系」（参见副栏「人情与面子」）。王永庆与部属之间是「上对下的关系」，他与顾客之间的关系本应属于「工具性关系」，然而，王永庆却以「义利合一」的方式对待顾客，设法将彼此之间转化为「混合性关系」。
一般人经营企业通常都是追求利润的最大化。可是，王永庆认为：企业追求利润最大化是短视的、不合理的、不能长久持续的，因此台塑不追求利润最大化，而是追求利润合理化。王永庆说，台湾有一句土话：「卖也要吃，买也要吃。」意思是做生意的双方，都希望从交易中获取利益，因此，卖方在做生意时，除了考虑自己的利益，也必须替对方着想，让他亦能获益，这样生意才会长久。所以，王永庆主张做生意绝对不可投机取巧，占客户的便宜。卖方在赚钱的同时，一定要让买方有利可图。
王永庆在处理与下游产业的关系时，也遵循同样的原则。他「精明而不刻薄」，比如他会精确地计算出下游工厂的成本，据此订出双方合作的价格，让下游工厂有合理的利润，而不是利用独占原料的优势剥削他们。如果原油涨价或台币升值而使上游的原料涨价，台塑不会将损失转嫁下游，而是把涨价部份自行吸收。王永庆他认为下游是台塑的衣食父母，若是把涨价部份转嫁给下游，下游无利可图，无法存活，最后双方必然一起遭殃。
公私之分
现代社会中，上市公司的股东与经营者之间有两种不同的关系：对于儒家文化中的经营者而言，上市公司的股东是他的投资人，也是他必须认同的「大我」；用「人情与面子」的理论模型来看，他们两者之间的关系也是属于「工具性关系」，如果哪位股东对经营者的作为不满，他随时可将自己持有的股份在市场上抛售掉。
公私分明
在儒家家族主义的影响下，台湾家族企业的经营者通常会安排自己的子女当接班人。然而，1972 年，王永庆在国民党中央委员会社会工作会上演讲时说：「有朋友对我说：『你的儿子已经毕业，可以帮你的忙了。』老实说，儿子是我的，和别人对待儿子一样，疼爱他，也希望他能够帮助我。」「一旦我的儿子进入公司，他首先要由基层工作学起。做事情要真正得到经验，一定要流汗吃苦，任劳任怨，绝不只是在基层观察一番，几个月就能有心得、有成就。我不会因为他是我儿子，处处给他另眼看待。」
「基层工作的经验没有学到，升到中层工作也一样不能学到。有一天他当了主管，不知道部属的工作内容，如何能够了解他们，帮助他们，领导他们？部属不能由他们的工作质量判定部属的能力，又怎能做到适才适用，赏罚公平？部属又怎能真正地服从他、拥戴他？如此一来，不仅毁了他个人，也害了公司，害了其他同仁。做一个经营者，要追求做事的效率。父子天性，爱是一回事，企业经营是另一回事，不能公私不分，混为一谈。」
经营者的关怀
用「人情与面子」的理论模型来看，父子关系是属于「情感性关系」，经营者与接班人之间的关系，则是「上对下」的「工具性关系」。王永庆非常了解公与私的分际，他把这两者划分得非常清楚。
王永庆从不否认，选择接棒人是一件很重要而又很困难的事情，但他认为其中的道理并不复杂。一般来说，如果企业管理合理化，事事明朗，就能训练出可用的人才；在这些人才当中，自然可以选出适任的接棒人，否则的话，就不只是有无接棒人的问题，甚至连人才都缺乏。
他尤其注重通过企业的管理制度来造成员工的「切身感」；他深信有了良好的制度，人人就会努力奋斗，培养出真正的力量，这个时候自然会有接棒人脱颖而出。
尽人事，听天命
王永庆的说法反映出他个人的终极关怀。韦伯认为：西方资本主义的兴起，肇因于基督新教教徒在上帝的召唤之下勤奋工作；依照本文的分析，1970 年代东亚四小龙的经济奇迹，则可归因于儒家「尽心知性以知天」的工作态度，我们从王永庆的「天命观」中也可以很清楚地看出这种态度。
培养自我实力
王永庆和孔子一样相信人会受到像「运气」之类的超自然力量的支配。1984年，他以明志工专创办人的身分对应届毕业生说：「关于运气，我想这是不可否认的；有人运气差，会遭遇到意料之外的不幸，也有人运气好，遇到贵人在重要的关头拉他一把，这些都是运气的关系。可是，我们无法制造好的运气或是排除不好的运气。因此，我认为要紧的还是自己的实力。」
换言之，他也采取了儒家「义命分立」的人生观，在人力无法支配的「命运」和「义所当为」之事间划了清楚的界线。
他认为，一个人若能不断培养自我实力，那么当好运来临时，他就有足够的智慧来充分利用这个运气，使之对自己的发展产生最大的利益；而当坏运气降临时，他也能够妥善因应，使损害降至最低的程度。
算命界曾有传言，说王永庆的生辰八字属木，而金克木，因此王永庆「遇金不利」，所以他过去经营的事业——米店、木材、塑料等都是与金无关的产品。
有人以此传言问王永庆，他的回答是：「我的一生中没有请人看过相。因为，从前的命运怎样，自己已经晓得了；以后的命运怎样，是自己要打算的。」王永庆的这段话，与「子不语怪力乱神」的态度正相吻合。在工商协进会，有人曾经问王永庆，他的企业经营成功是否因为运气特别好？
王永庆答道：「是的，我的运气不错。一般而言，不论成功也好，失败也好，我们都把它归诸于运气。失败的人，不要灰心，是运气不好；成功的人，应该有谦逊之心，因为成功是众人协助和良好环境所造成的，不要把自己估价得太高。」
王永庆的终极关怀：忠恕之道
1983 年10 月26 日，王永庆获得博士荣誉学位，在美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院演讲时说道：「贫寒的家庭以及在恶劣条件下的创业经验，使我年轻时就深刻体到，先天环境的好坏不足以喜也不足以忧，成功的关键完全在于一己的努力。这个信念在以后漫长的岁月中，深深影响并支配我的处事态度。」这种说法反映出王永庆「反求诸己」，走出自己「人生之道」的「尽己」精神。在韦伯看来：在基督新教伦理的影响之下，新教徒努力工作的动机是要「建天国于地上，增加上帝的荣耀」。那么，王永庆以这样的「尽己」精神走出自己的「人生之道」，他的终极关怀究竟是什么？
「尽己之谓忠，推己之谓恕」。1966 年6 月，王永庆对台塑经营研究委员会说：「一个人永远不能回忆自己出生时的情形，一个人也永远想不到自己何时死亡。所以我们在活着的时候，要时时提醒自己，这样我们就可以放开胸怀，趁活的时候，多做一点对社会大众有意义的事。等到我们死了之后，会有活的人想念我们、赞许我们，才算对人生一场有了交代，没有辜负此生此世。」所以，王永庆认为，做人应该强者扶助弱者，有能力的帮助没能力的。这点从他所做的三件事上可窥一斑。
1960 年代，台湾的经济条件很差，很多年轻人因为家境贫困而辍学。为了帮助贫困家庭的子弟读书，也为了培育台塑未来的子弟兵，王永庆斥资新台币一亿五千万元，创办私立明志工业专科学校。明志工专的学生可以利用寒暑假到工厂工读，一来学以致用；二来以工读所得支付学费与生活费用，培养独立自主的人格。如今，明志工专已经改制更名为为明志科技大学，成为高级工业人才的摇篮。
长庚医院。1970 年代中期，台湾经济已经起飞，但医疗资源仍旧十分匮乏，全台湾只有台大医院、荣民总医院、三军总医院三家层次较高的医院。有鉴于此,为了纪念多年前因缺乏良好医疗而亡故的父亲王长庚，王永庆斥资二十亿开办了以中低收入者为对象的「长庚纪念医院」。长庚医院取消了住院保证金制度，让病人不会因经济原因而延误治疗；医院还改革了主治医师薪酬制度，禁止医生收红包等。这些创举改善了台湾的医疗环境与服务质量，使得贩夫走卒从急诊到重症住院，都能得到现代化的医疗。同时也使台湾的医疗界走向良性竞争，同时也带动了台湾私人医院经营的企业化和专业化。继长庚之后，公立医院和私立医院的比重也由早年的八比二转变成为二比八。
环保科技。然而，王永庆对台湾更大的贡献在于他建立的厨余回收系统。垃圾处理曾经是台湾各级地方政府最头痛的问题。以往环保单位回收厨余后只能焚化，造成空气和地下水的污染。王永庆认为：可以将回收厨余送到处理厂，经过高温杀菌发酵就能制成高养分的有机肥料，用它来取代化学肥料，还可以改善土壤酸化的问题。如此，便可以实现他「垃圾」变「黄金」的理想。于是从2000 年开始，公司陆续在多地兴建厨余回收场。其中台塑环保科技斥资六亿元在云林县东势乡兴建的大型厨余回收厂，每月从台北市、云林县、嘉义市回收的厨余达一千八百公吨，经过处理后可制成二百七十公吨的有机肥料。台塑环保科技估算厨余回收系统获利至少可到2015 年。王永庆却说：「只要做到厨余回收零掩埋、零焚化，不赚钱都没关系。」
从王永庆的故事，我们可以清楚地看出：他一生的行事风格充分反映出儒家「反求诸己」的人文精神。他从母亲的身教中学到「勤俭朴实」四个字，并且以此作为经营企业的圭皋。在待人处事方面，他表现出的是儒家传统「推己及人」的厚道；在管理企业方面，却将法家管理的精髓发挥到淋漓尽致。他为「阳儒阴法」的策略管理，提供了极佳的范例。
根据第200 期《天下杂志》的调查结果，影响台湾最重要的200 位人士中，王永庆名列第一，不仅超越众多的企业领袖，同时超越所有的政治与宗教领袖。盱衡王永庆的一生，「经营之神」的尊称，他确实当之无愧。
王永庆一直认为台塑的管理制度并不是「私有物」，而是「公共财」，因此他乐于把多年经营台塑的经验跟社会大众分享。台塑总管理处在1985 年7 月成立一个经营管理辅导小组，以台塑下游厂商的负责人和主管为对象，用讲习的方式教导业者有关台塑的管理制度、利用计算机做好各项管理以及异常管理等等。王永庆的女儿、台塑网科技公司董事长王瑞瑜还在台大亲自演讲「台塑企业管理制度与网络科技」，并大量引发材料，免费送给听众。
然而，台塑偏重于在技术层面传授王永庆的管理制度，却忽略了其在精神层面的意义。
「阳中有阴，阴中有阳」，盛极而衰，否极泰来。王永庆在世时，根据「勤俭朴实」的经营理念，要求属下事事必须「精打细算」，在六轻建厂时亦不例外。他没有料到的是：云林麦寮地处海边，海风中还有大量盐分，六轻原油裂解场的管线特别容易锈蚀，结果自2008 年王永庆去世后，短短三年之间，六轻竟然发生了六次火灾！
令人感到怪异的是：台塑接班团队似乎已经失掉王永庆事必躬亲的「尽己」精神，既没有未雨绸缪，降低六轻管线的折旧年限；火灾发生后，又不懂得亡羊补牢，等到2011 年7 月30 日，六轻发生第七次火灾，到了当年9 月6 日，台塑六轻又因为烷化油泄漏引发十四个月来的第八次大火。
这是件令人难以想象之事。看到这椿消息，很多人会问：如果王永庆在世，他会这样做吗？今天的台塑，还有王永庆「反求诸己」的「尽己」精神吗？面临这样的困境，台塑管理层最该思考的问题也许应当是——如何重振「尽己」的人文精神，来恢复整个组织的「阴／阳均衡」吧？
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